价格破坏要具有杀伤力
    向最大的垄断价格对手挑战
    而这些看似为消费者设计的复杂服务，却比不上简单的力量。要产生有效的爆发力，彻底破坏价格就成了一门学问。执行到什么程度才叫“破坏”？
    台湾在2003年SARS爆发的期间有一个经典的案例。当时受到SARS疫情的影响，全球旅游业都受到重创，其中受最大冲击的就是航空业和酒店业。台湾当 时几家重要的五星级酒店住房率都从60%～70%的高峰，下滑至20%上下，营运出现重大的危机。一家才刚开幕不到一年，号称是“准六星级”的酒店“六福 皇宫”，还没站稳脚步，就碰上了这个“瘟疫”。
    六福皇宫的总经理南基德是一个韩国人，他在韩国有挽救过三家濒临倒闭危机酒店的经验，他知道应对这次SARS的冲击如果没有采取“震撼”的手段，不足以吸 引消费者上门。他和几个高阶主管开会讨论后，丢出了一个具有震撼的价格，房价从2350元人民币降为725元，降幅将近七成，另外，还附送两份早餐、两份 晚餐，价值约750元。
    这项史无前例的降价活动，不仅震撼了消费者，也“惊动”了其他五星级酒店。活动推出之后第一个月，六福皇宫住房率由二成恢复到六成，而两三个月以后的住房也都订满了。其他五星级酒店虽然最后也跟进，纷纷维出降价四五成的项目，但是住房率都只恢复到四成上下。
    在当时，其他五星级酒店对于南基德的做法不是很谅解，把他视为是破坏行情的价格杀手，南基德也不以为然，“说我是价格杀手的，就是不懂得做生意的人。如果我抢了他们的客人，他们可以怪我；但是今天的情况并非如此，我只是创造新市场，他们却说我是价格杀手？”
    为什么南德基敢订下这样的价格？他的算盘是：只要客人能进来，即使没赚钱，至少能支付固定成本，没什么好损失的，同业估算后表示：“所谓的创意会计，就看 你怎么算。反正不做就是亏损，做了当然有赚，只是利润比较薄，至少打平。”至少，南德基的破坏价格战略，帮五星级酒店挽回了一些客源，而没有破坏，就不会 有创造。
    春秋航空决心要做低价航空的时候，同样也面临到定价上苦恼的选择。春秋航空首航烟台机票是199元，而当时公司内部也为了到底是299元，还是399元或 499元的争论？199元意味着是正常票价的２.５折，虽然很有吸引力，但是营运成本的压力也相当重，甚至会赔钱。最后，春秋航空董事长王正华拍板定案， 他说，如果和火车软卧价格比起来都没有竞争力，就不要做了。最后定出的299元，比火车软卧还便宜53元，而乘坐特快火车要近10个钟头，飞机只要1个半 小时，也因为具有市场杀伤力，所以一炮而红。
    西南航空的竞争力源头也是一样逻辑。对于搭乘飞机的乘客，最基本的需求只是从A地快捷地抵达B地，做好这一点服务的同时，又通过削减其他服务来降低机票价格。“飞机的速度，驾车旅行的价格。”如果这是你需要的，你就是低价航空的潜在乘客。
    不只一次，西南航空的股东会向公司质疑，在西南航空这么受欢迎的情况下，再加上价格与一般航空公司明显有一段不小的差距，为何不把票价提高个5％ ～10%，可以多赚一点钱。西南航空CEO赫伯·凯勒一贯不变地回答总是：“我们不是和飞机竞争，我们的竞争对手是地面的运输系统。”
    西南航空在大多数市场上，他的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。西南航空很清楚，如果他们只是和其他航空公司抢食原本就选择搭飞机的旅客，了不 起就是把同业的客户都抢过来，而西南航空想要创造的价值在于，让所有的美国旅客都明白，他可以利用比自己开车，或是搭乘高速公路巴士更省钱、更省时间的方 式，搭乘西南航空，一样可以到达目的地。