中国家装行业经过20年的发展，至今，除了北京东易日盛装饰集团上市之外，其他在同一时期起步的装饰企业、龙发、业之峰、元洲、轻舟等仍然保持沉寂，家装企业似乎很难成就江湖大佬，其实，东易日盛今天的上市也不是所有企业可以模仿的，同途伟业顾问发现，东易日盛的上市绝非偶然，那是必然，就在东易日盛上市的前10年，就已经开始为上市做各种家装营销、家装销售、家装管理、家装异地化财务管理做准备。但其他的竞争对手似乎只将产值和利润作为唯一奋斗的标准，也造成了今天的尴尬局面。
　　人们从广告上常看到不少戴着“全国”乃至“亚洲”各种光环的装修公司，什么“十大”、“百强”、“标兵”、“龙头”、“旗舰”、“航母”，五花八门的头衔彰显其来头不小，不少装修公司还专门设置“形象墙”，上面挂满了造型各异的荣誉牌匾，意在展示一副大企业的完美形象。事实上，在一年8000亿市场总量的家庭装修行业里，只要做到百分之一的市场占有率，年营业额就是80个亿，但至今没有一家装修公司做到这个量。从数据上看，中国的家装业没有真正的大企业，所有的老大都是一种假象。
　　发展十余年的家装行业，在有着庞大需求的市场环境里，为何就没能出现一些真正的“江湖大佬”呢?从笔者长期服务于家装行业的亲身体会看，家装行业及家装企业确实与其它行业不同，大致可以用“乱”和“错”两个字来概括，“乱”在行业，“错”在企业。
　　行业“乱”，市场无序
　　就家装行业来说，这是一个非常庞大的行业，全国到底有多少家装公司?谁也没法获得一个准确一点的数据，全国也只有家装行业同时并存两个行业协会，一个叫“中国建筑装饰协会”，另一个叫“中国室内装饰协会”，两个协会自上而下到各省市都有分支机构。前者以获得建设部或建设厅资质证书的装修公司为主要会员组成，后者自行发放设计与施工等级资质证书。两个协会各自宣称正统，也都有相应的中央部委为各自的主管部门，各自招募会员，而有的会员同时加入两个相同行业的协会。各家都在收取会员费，都在下发文件，都在同一行业，都在搞各种名目的评奖、认证。此外，由于过份关注价格的大量存在，还有许多装修公司只有《营业执照》而没有任何一家协会的资格，更甚者连《营业执照》都没有的装修游击队还大量存在，这一现象足见家装行业的“乱”。就行业协会来说，目前绝大多数处于无力状态，它的、服务、协调、促进等作用都没能体现，庞大的家装行业自然不能例外。
　　行业的松散和混乱，主要表现在对企业的和对从业人员的。家装企业没有明确的准入门槛，资质乱，条件欠明确。不少资质等级高的企业，其实就高在注册时的高明，事实上和其它企业没啥区别。而对这个行业的从业人员的，也显得十分的苍白，从业人员素质低下，就以设计为例，只要会使用CAD绘图软件者即可称“设计师”，所谓的“高级”、“精英”全是企业随意自封头衔，北京还有家装公司的“设计师”不叫“设计师”，他们干脆称“院士”。家装行业的从业资格就这么简单获得，没有学历要求，无须进行资格考试。在拔高了这个行业以后，行业的滞后就导致了混乱的出现。继而导致了家装市场的鱼龙混杂，装修公司良莠不齐，低报价多增项，材料以次充好，骗一笔就走人等坑蒙拐骗现象大量存在，造成对家装行业信任度每况愈下。
　　企业“错”，大而难强
　　我国的家装行业从无到有，至今也已十几个年头，从早期的个人承担装修业务开始，最明确的就是技术流程，先做啥后做啥都不会有错，而把手艺活搬到在下来做，问题就多起来了。家装企业做不大或做不强，和者们的错误是分不开的。
　　一招致胜，错之一。在家装业称之为大的企业都有一个共同点，那就是扩张第一，以有多少家分公司为卖点。许多家装公司离开大本营就水土不服，分公司按总公司制定的模式运行，特别是模式的总部版本“克隆”，完全忽略不同区域市场的特异性。加上许多“成功”的模式本身就有问题，如缺乏战略性、持久性、灵活性等，优势只在于短期内的业务量上升。生搬硬套式的扩张，使得许多分公司难以适应当地市场。此外，对连锁经营的粗泛也使得总部处于被动，屡遭侵害。
　　漠视，错之二。绝大多数的家装公司在人才配置上出现错误，在家装公司里，人员往往难有一席之地，更不用说人员在公司里能有最高待遇，导致真正的精英对家装业退避三舍。反之，设计人员在家装公司是收入最高的，与设计人员的收入比差很大。部门也成为公司的附属机构，可有可无地存在着。这种现象在其他行业是不多见的。
　　在渠道上家装公司是广种薄收的，难见其渠道的精致，不同企业的方法几乎雷同，许多家装公司的倒闭都是因为的错位和惨败而饿死。由于人才的奇缺，家装公司对市场变化往往反应迟钝，甚至无所适从。
　　肤浅，错之三。许多家装公司制定出厚厚的一本规章制度，涉及面也包扩了装修的整个流程。但行之有效的制度却不多，最为突出的是对人的，没有可行的有效措施。尽管在行业大环境不利于企业的，但企业自身对的陌生还是很致命的。
　　在所有行业中，没有一个行业的企业员工与家装公司的员工一样，对企业的向心力和忠诚度都低到极点。“设计师”把公司的客户挖到外面自己去做，以“帮助客户”的名义在购买建材中大吃会扣，更有甚者不是以建材质量好坏为标准，而是以建材商的回扣高低为引导客户的标准。许多老板无奈地表示“不挖公司墙脚”的就是好员工，一些公司干脆和设计师形成“建材回扣”的利益共同体，把回扣当作利润来源之一。施工部门的员工也是如此，许多施工人员在现场挖公司墙脚，利用工地为自己揽活。这些现象在业内是普遍存在的，许多老板认为这是不败可逆转的行业通病，几乎没有从技术与模式上去寻求突破，而是任其公司越大漏洞越多的现象长期存在。
　　偏离中心，错之四。许多企业还是高举“以经济效益为中心”的宗旨牌，家装公司模式的特殊性，使经济效益的追求愈发直接化。许多家装公司把自己包装得极其完美，只要有人发牌子的活动一个不漏的参与，在对外业务活动中，总是打着“强、大”的旗号，总以为就是信任大企业。实际上，家装公司对利益的研究很缺乏，“强、大”的卖点早被许多家装公司卷款潜逃给废了，加上装修是一项持续时间较长的事务，涉及技术项目多，服务过程中出现问题在所难免，早期以自我为中心的宣传往往成为客户的话柄。许多促销活动只有价格取胜当绝招，而价格这把双刃剑最容易伤着家装公司自己，利润少了，服务的成本就成为企业的负担和亏损。现在看来，不以利益为中心的企业，他是很难实现自己的经济效益的，更难以为长期目标带来好处。
　　对于家装行业与市场的规范，至今仍是一个被业内人士屡屡提起的话题，笔者无须赘述，相信会有变无序为有序的一天。愿本文对家装企业的几句挑刺话语，能对相关企业的变革成为逆耳忠言。