2010年10月中旬，G市新中装饰拟引进我公司开发的“套餐家装营销模式”并实施进行配套一体化系统培训，整个过程将历时10天时间。
在系统导入前，我公司对新中公司进行了三天时间的前期调研。通过对新中公司的具体了解，也通过对当前一些工作现象的观察，特做出以下分析型调研报告，以作为新中公司下一步工作的参考内容之一。由于时间很有限，也由于对新中公司的接触毕竟太短，报告中的内容和观点难免有疏漏之处，欢迎予以批评指正。
以下从几个方面来进行展开性的陈述。
一、 店面：
现象：1、商业气氛不够，注重自身素质的体现但是忽略了市场的特点。
2、店外标识不清晰，尤其入口出指向性不够明确，容易给顾客造成接触障碍。
3、内部布局倾向于专业体现，未考虑顾客随意性的消费心理要求。
建议：可以对店面入口进行部分调整，通过色彩包装、POP广告等方式增加商业氛围，但前
提是：A、不要浪费过多的时间；B、不要过大的投入；C、不要影响旺季的签单。
二、 市场营销工作：
现象：1、营销主线不清晰，营销的工作目标不明确，阶段性的营销工作暴露更加为明显。
2、市场推广人员力量单薄，专业性弱。
3、缺少系统衔接，没有把全体员工的工作串连起来。
4、市场推广工作的成效不能量化。
建议：1、建立每周一次的专题营销会议制度，专门确定每周营销工作 的相关事项，检查上周工作和安排下周工作，同时对其它部门尤其是业务部门进行有效的信息传达。
2、营销工作整体上由总经理直接抓，对于有些细节工作要一抓到底，例如广告平面方案、文案等。
3、确定明确的营销工作目标，例如：市场部门的推广目标是以上门客户数量为准，业务部门的工作目标是以实现的产值数量为准。
4、全员强调，营销工作是全公司的重中之重。
三、总经理的工作重心：
现象：1、总经理的工作重心不明确，事无巨细都亲历亲为，导致精力过度分散，此为高级管理者的大忌。
2、工装和家装同时抓。
建议：1、总经理的工作重点永远是创造最大的利益，所以总经理的工作重点就是围绕实现业绩指标而展开自己的工作，与业绩没有直接关系或者影响产值不是直接的工作都不是总经理的重要工作,建议交给中层人员去做。
2、工作和家装分开经营，不同的运作体系最好不要一个人来同时参与，计算业绩指标时候也要分开计算，这样可以对工作做出最准确的评估和判断。
3、抓住重点，这是总经理一切工作中的中心。在眼前阶段，还是要以业绩等数字化目标为准，易于量化，做到这点，就一定要放弃一些重要但可以授权别人去完成的事情 。
四、人员管理：
现象：1、员工工作依赖性太强，做事的效率不够高。
2、员工的工作斗志显不足，没有紧迫感。
建议：1、让每一个员工明确公司和自己的工作目标，要数字化。
2、激励措施要到位，尤其是中层员工，同时权利和责任要非常清晰。
3、开好中层会议，关键是在于会议要开除结果，围绕着具体的目标来讨论问题。
五、关于工程：
由于没有看到公司的工程情况，所以不便于评论。但是可以感觉到公司的工程管理还是很有高度的，这是公司的经营优势，但暂时还不能转化成市场营销优势，这是需要公司领导所注意的。我方认为，在家装企业中，总经理的工作重点应该是围绕直接的营销目标来展开的，工程管理等技术性的工作应该适当放手他人去做，这样可以把总经理的精力最大化的解放出来，把时间和精力都放在最重要的工作点上面。
六、关于主材料和家居产品：
根据公司目前的实际状况，由于业绩指标还未能实现一个令人满意的程度，更因为从本质上来看公司没有一个阶段性的提升的情况下，能否考虑对主材料和集成家居等工作暂时控制一下。按照公司目前经营的态势，恐怕实现的业绩还不能够承载起主材家居产品的走量要求，同时实现的利润指标也是及其有限的。按照常规，还是应该在家装业务方面迅速打开局面，而这一点，是经过很多的市场实战检验过的。
最后补充强调说明，新中公司的市场基础是非常出色的，在当地的口碑、形象、人员素质、经营理念等都是非常深厚的，尤其是经过了几年的成长，应该说已经具备了迅速提升的可能。目前的主要问题，集中还是体现在市场经营的表现还不够理想，尤其是围绕产值和利润的指标的实现方面还和其它城市的优秀企业有较大的差距，分析其原因，还是和公司的高层经营思路有一定的关系。因此，如何快速引入市场化的管理思路是能否快速提升的关键。只要公司能够紧抓市场，以市场和顾客需求为导向，迅速调整经营思路并付诸实施，相信能在短期内有一个快速的提升。
最后还是想留下一个问题作为这个报告的结尾：
想一想，假如在新中公司只有3个月的任职时间，那我该怎么证明自己？
同途伟业（装饰）管理顾问公司
2010年9月